Estratégias para uma Tomada de Decisão Eficaz na Agenda ESG

Como otimizar a tomada de decisão da alta liderança na busca por uma organização orientada ao ESG?

A maioria das nossas decisões são pautadas por nossos valores e crenças, no que diz respeito às nossas decisões diárias. Daniel Kahneman e Amós Tversky, em seu livro Rápido e Devagar, afirmam que este processo de avaliação se torna subjetiva, pois é construída com base nos nossos princípios heurísticos. Este processo é utilizado pelo nosso cérebro com o objetivo de economizar energia nestas tarefas de dia-dia, em que precisam avaliar probabilidades e opções de decisão. O problema neste processo de economizar energia é que os julgamentos são apoiados em heurísticas, que muitas vezes nos levam a cometer erros graves e contínuos.

Os autores destacam três heurísticas, ou seja, “atalhos mentais” que utilizamos para buscar e avaliar probabilidade, como prever estimativa de valores, construir e consultar referências para uma decisão, ou seja tomamos diariamente as nossas decisões utilizando estes vieses de apoio no processo decisório. As heurísticas são: de representatividade, de disponibilidade e de ancoragem.

 A primeira heurística é a da representatividade, onde uma simples descrição de uma pessoa pode nos levar a um julgamento equivocado, por exemplo: “Luiza é muito tímida e retraída, muito prestativa, gosta de estudar, de índole dócil e organizada, tem necessidade de ordem e estrutura, e uma paixão por detalhe”. Em uma lista de profissões como dançarina, médica, atleta e bibliotecária, qual seria a sua indicação da profissão que Luiza ocupa? Como nossas decisões são organizadas por probabilidade e similaridade, este processo nos leva a erros graves, pois em estudos com alunos de Ensino Superior, a indicação da maioria foi de que Luiza é uma bibliotecária. Esta indicação acontece pois o nosso cérebro utiliza as informações da descrição para fazer a aproximação do estereótipo de uma bibliotecária, sem levar em consideração de que na cidade pesquisada existe uma proporção de 1 bibliotecária para cada 20 dançarinas, na busca pela economia de energia e agilidade nos induz ao erro.

A segunda heurística é da disponibilidade, definida como um processo de julgar e avaliar a frequência em que determinadas ocorrências vêm a nossa mente, para o processo decisório. Como exemplo temos as ocorrências de eventos recentes, ligados ao clima como: enchentes, ciclones ou tornados, que ampliam naturalmente a busca por cobertura de seguro para estes casos. Outro exemplo é a ocorrência de um acidente entre dois aviões no mês passado, a divulgação novamente deste fato faz com que um gestor prefira viajar de trem, mesmo que o risco do episódio de um novo acidente não tenha mudado, mas o viés de disponibilidade acaba interferindo na sua decisão, pois quanto mais expostos estamos a informações negativas sobre determinado tema, mais interferência teremos no nosso processo decisório. Outro exemplo especificamente brasileiro, foi a intervenção do Banco Central junto ao Banco Master, pois caso você trabalhe no sistema financeiro no setor de investimentos de um banco de pequeno ou médio porte, poderá ter muita dificuldade em captar novos clientes, ou até mesmo manter os seus clientes atuais, pois a memória dos gestores financeiros será influenciada pelos fatos recentes e buscarem instituições de grande porte para reduzir o seu risco de perda.

A terceira heurística é da ancoragem, acontece quando recebemos a indicação de um número de referência com base, por exemplo, se fizermos a seguinte pergunta em uma turma de alunos ou para um grupo de empresários: Gandhi tinha mais de 100 anos quando faleceu?  Todos aqueles que não tem nenhum conhecimento prévio sobre a resposta certa vão utilizar a âncora recebida para economizar energia do seu cérebro, na construção da sua resposta, e a sua resposta deve ficar muito próximo da âncora de 100 anos. Outro exemplo clássico no comércio/varejo a utilização da âncora do valor cheio é muito comum, por exemplo um tênis para caminhada que é comercializado pelo custo R$1.500,00, mas como estamos com uma promoção relâmpago, estamos conseguindo vender só hoje com 50% de desconto, ou seja, nossa âncora de referência é os R$1.500,00 indicados pelo vendedor, então pagar apenas R$750,00 é uma vantagem que não podemos perder, fechamos a compra para não adiar este ganho. Mesmo que na sua grande maioria, salvo as exceções, não tenhamos realizado nenhuma pesquisa, mas ao realizarmos esta pesquisa acabamos identificando que as marcas similares estão vendendo os mesmos tênis por R$699,00 parcelados, ou seja valor inferior ao que acabamos de comprar.

  No contexto ESG, esses vieses podem ser fatais para a sustentabilidade organizacional. A liderança que se ancora apenas em indicadores financeiros tradicionais (ancoragem) ou que reage somente a desastres ambientais amplamente noticiados (disponibilidade) falha em antecipar riscos de longo prazo e oportunidades de inovação regenerativa. Para mitigar tais erros, é fundamental que o processo decisório abandone a intuição rápida e adote uma governança baseada em dados robustos e evidências científicas.

A mitigação dessas heurísticas exige que a alta gestão fomente a diversidade cognitiva nos comitês de decisão. Ao incluir perspectivas plurais, a organização quebra o estereótipo da "representatividade", evitando julgamentos superficiais sobre stakeholders e comunidades afetadas. Decisões orientadas ao ESG demandam o "pensar devagar", substituindo os atalhos mentais por uma análise crítica que considere o impacto social e ambiental de cada escolha, muito além do lucro imediato.

Em última análise, otimizar a tomada de decisão na agenda ESG significa treinar o cérebro dos líderes para reconhecer seus próprios pontos cegos. Ao estruturar processos que questionem as âncoras vigentes e ampliem o radar para além dos eventos recentes, as empresas não apenas economizam energia de forma inteligente, mas constroem uma resiliência autêntica. O sucesso da jornada ESG depende, portanto, de uma liderança consciente, capaz de dominar a arquitetura de suas escolhas para garantir o futuro do negócio e do planeta.

Antônio A. Guimarães

Administrador e Doutor em Educação | Coordenador de Gestão e Professor na IENH